优点cooperative,unity,more powerful,collect different opinions,divide tasks,mind-storm,help each other
缺点
may cause conflicts
lack of independence
跟同事不要起心盘算别人利益，但是也要自卫，别人也不可以欺负你。同事之间客气就好了，有利益，在这么处，处不成亲兄弟……
其他部门的同事，多帮助他人，以诚待人，嘴巴会说，不如以诚待人。简单点，能帮忙的地方帮别人一把。
比如，你是员工，你跟其他部门的员工是朋友，他当搬运工整理资料这些，喊到你帮忙打杂你有空就去，大事帮不到小事帮一下……或者你是这个部门负责领东西的人，别人其他部门负责领东西的人拖你帮忙领东西呀，不违背原则帮帮别人……工作中负责到的事情，只要不违背原则不要太刻薄了，假设别人上交材料给你，大部分都是正确的，一些小地方文件号写错了，你帮忙改了……我以前负责一个工作，要喊身边工程师填很多材料，有时候别人太忙了，我就帮他们做了……你帮了别人，别人心里清楚……我以前做那份工作的时候零食很少买，不是我们部门的，很多人给我拿零食来……
在上把别人当人看，在下把自己当人看。生活中的顺手忙多做点，还有不要损人利己。
就大多数人而言，加入某个组织的基本愿望大都是比较现实的：能得到上司的重视和信任，能发挥自己的一技之长，能有一个好的工作环境，能获得一个比较满意的报酬，并在此基础上养家糊口、享受生活乃至实现自身价值；而对于所在组织的终极使命、长远规划、整体利益、社会责任、组织文化、工作大局、总体战略、发展目标等这些管理者经常考虑的“形而上”东西似乎并不十分在意。
管理者的重要责任之一乃是不断地、有效地协调上下需求与目标，找到两者间的最佳契合点、平衡点和切入点，再将之化为实实在在的管理愿景，并通过某种相应的机制使之得到具体、稳定、持续地实行；同时，不断提高被管理者的思想境界、工作水准、整体素养并以此为基础持续地提升自主绩效。但其前提则是必须考虑被管理者的人性特征、基本诉求和现实需要，并设法发现之、满足之和调节之，否则一切管理心理和行为及其过程都无从谈起。
因此，能否动态地协调上级与下级需求、平衡长期与短期目标、优化内部与外部环境，不仅是管理心理和行为及其过程是否富于成效的直接体现，而且也是其他管理功能能否得以有效发挥的基本保障，更是管理艺术的本质与核心之所在。
谢谢邀请
团队协作能力实际上是组织的问题 执行力的问题，组织的问题来自于我们的商业模式、目标及计划的要求，执行力是把目标变为结果的能力，其实就是一个目标之下的组织运行原则问题。
没有商业模式和目标、计划我们就不知道做什么事，不知道做什么事就不知道需要什么样的人，更不用说需要多少人。没有目标计划就没有组织存在的意义，业绩突破短期靠能人，持续靠组织，个人不代表组织，组织有一套单独运行的体系，组织中的任何人离开都不影响最终结果的呈现。组织要的不是人多而是心齐，组织运行有其特定的原则。
1、组织是被经营拉动的
组织建设必须顺应商业模式的要求去物色人、感召人、塑造人，过滤掉不合适的人，沉淀合适的人，让不能的人变得有更多可能。组织因外部环境的变化呈现出不同的形式和组织生命力。比如，在团队初创阶段，凡事几个人一商量就行动了，增加一层管理就意味着沟通成本要增加，但在团队成熟期组织功能需要细化，组织需要增加管理和服务职能。我们在市场开发阶段核心工作是市场开拓和客户开发，这需要能人，需要速度，需要较低的沟通成本。但我们市场和客户开发的进度达到一定数量级后，靠一个人的精力已经不能做到开发与维护并重，那需要组织将开发与维护分离并相辅相成，既照顾客户开发的速度也要照顾客户开发的质量，这样才能顺应业绩突破的需要。
2、下级服从上级、少数服从多数、个人服从集体
下级服从上级是在工作中下级必须服从直接上级的工作安排，接受直接上级的监督、检查、指导和考核；如果对直接上级的工作安排有不同意见或在工作过程中有困难，要及时与直接领导沟通反馈，不得因为意见的存在而冷对抗或不执行。少数服从多数就是在关键问题的决策上要坚持多数人参与、少数人决策、个人负责的原则，责任压在谁头上就是谁的责任，必须有人为结果负责。个人服从集体就是个性要服从集体共性，个性可以在策略中被包容，支持个性的发挥达成结果，但在牵扯企业重大利益的问题上，个人利益必须服从集体利益。有一家企业销量在行业内遥遥领先，业务人员为了自己的销售提成不断追加订单，甚至自己出定金做订单，订单泡沫越来越大导致产品库存越来越大，库存产品占压大量流动资金，让企业一度面临停摆。另一家企业在订单评审与订单再确认两项管控手段上下足功夫挤泡沫，化解风险，产品周转越来越快。组织的人是不是只为一己私利着想直接关系着所有人的利益。
3、可以越级申诉，不可越级汇报
越级汇报就象闯红灯，短期内可能高效便利，但对组织效能是极大地破坏。你看多少企业所谓的大区经理是被动的？基层的事情直接由老板决策，让中间的任务管理层失去存在的意义和价值，最终拿着管理层的薪水沦落为大业务，满身的功夫只施展了不到三分之一，老板还在到处找有没有更合适的管理人员，如果没有适合任务管理层生存的土壤，我建议就不要设计任务管理层这个层级。如果对直接上级的工作安排或处理持有不同意见，首先与直接上级进行沟通解决，如果双方不能达成一致时，先执行（违反法律或有损企业直接利益除外，若发生此类事实，可以即时越级申诉和举报），事后向更高一级领导申诉。
4、可以越级检查，不可越级指挥
组织中的各级管理者均可对跨层级下属的工作进行检查或调查，并可以提出工作的改善建议，但为了保证管理的规范性，不能对间接的下属进行直接指挥或协调；如果有必要，可以与该员工的直接上级进行沟通，通过其直接上级来安排或协调；如遇涉及公司核心利益、重大安全等问题来不及与员工直接上级沟通的，可越级安排处理，但事后要及时说明情况。
5、有效执行
所谓团队合作就是组织中的人各安其位，各司其责，简单的讲就是：高层做高层的事、中层做中层的事、基层干基层的事、专业的人做专业的事、有担当的人做重要的事。先讲职责，再讲配合，管理者要考虑人员素质与目标要求的匹配性，以“目标第一、责任第二”为原则，使组织中的人向着目标协同协调、左右同步、上下一致。这也要求组织必须是透明的，清亮的组织会减少内耗，减少推诿扯皮与勾心斗角、尔虞我诈，组织运行要坚持：该公开的公开，该批评的批评、该表彰的表彰，组织中没有必要“暗箱操作”。很多自以为精明的管理者喜欢藏着掖着，经常开个小会，开个小灶，这些无意的举动都让人对组织的透明性产生怀疑，不知不觉成为组织内耗。
6、权责对等
职权与职责必须是对等的，没有不承担责任的权力，也没有不享受权力的责任。管理者必须负起责任，该决策时必须当机立断的去决策，该担责时必须担责。很多管理者没有意识到决策担责的问题，认为我这个人不喜欢做决策，能放手让下面人去做。说这些话的管理者是不负责任，谁不想跟着一个为他人着想的领导去做事呢？一些基层业务人员跟我说：“我要是跟着xxx领导干，我累死也愿意，现在的领导不值得去付出”。
7、归口唯一
组织中的每一个人都应该只有一个直接领导，组织成员对自己的直接上级负责就是对结果负责，组织运行中不应该有“噪音”。比如，市场部就常遇到这样的尴尬，今天业务经理让去做市场推广，明天营销总监让去做市场检查，后天大区经理要求得去做活动的协助，大后天总经理还安排去报材料，市场部人员没有归口部门，成了哪里需要哪里搬的砖。岗位职责中“领导安排的其他工作”，是组织运行中最大的噪音。领导是哪个领导？其他工作是什么工作？这条没有具体界定的职责让组织成员无所适从，当组织中的人不知道该听谁指挥时，干脆谁的都不听，这让我们工作陷于无序和停滞。
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