所谓图式,是人脑中已有的知识经验的网络.社会知觉的基础是被认知事物本身的属性,但认知者的主观因素也会对社会知觉的过程和结果产生重要的影响.这包括认知者的经验、认知者的动机与兴趣、认知者的情绪.其中个体过去的经验不同,对相同的对象的认知也会有不同的结果,现代社会心理学用“图式”概念来解释这一现象.进行社会知觉时,图式对新觉察到的信息会起引导、组合的作用.
概念产生过程
在皮亚杰认知发展理论中,图式是指一个有组织、可重复的行为模式或心理结构,是一种认知结构的单元.一个人的全部图式对组成一个人的认知结构. 图式这一概念最初是由康德提出的,在康德的认识学说中占有重要的地位,他把图式看作是“潜藏在人类心灵深处的”一种技术,一种技巧.因此,在康德那里,图式是一种先验的范畴.当代知名的瑞士心理学家皮亚杰通过实验研究,赋予图式概念新的含义,成为他的认知发展理论的核心概念.他把图式看作是包括动作结构和运算结构在内的从经验到概念的中介,在皮亚杰看来,图式是主体内部的一种动态的、可变的认知结构.他反对行为主义S→R公式,提出S→（AT）→R的公式,即一定的刺激（S）被个体同化（A）于认知结构（T）之中,才能作出反应（R）.个体所以能对各种刺激作出这样那样的反应,是由于个体具有能够同化这些刺激的某种图式.这种图式在认识过程中发挥着不可替代的重要作用,即能过滤、筛选、整理外界刺激,使之成为有条理的整体性认识,从而建立新的图式.皮亚杰认为,图式虽然最初来自先天遗传,但一经和外界接触,在适应环境的过程中,图式就不断变化、丰富和发展起来,永远不会停留在一个水平上.他用图式、同化、顺化、平衡四个基本概念阐述个体认知结构的活动过程,形成他具有自己特色的建构理论.按照皮亚杰的理论,儿童的心理结构或认知结构,正是在与环境的不断的适应过程中,在这种动态的平衡过程中形成和发展的.因此,他提出主体与客体的相互作用的活动是认知结构产生的源泉,让儿童获得充分活动的机会,对他们的认知发展是极为必要的,不可缺少的条件.
编辑本段图式主要特点
1、图式一旦形成,具有相当的稳定性. 2、图式决定着人做信息选择时相应的内容和倾向偏好. 3、可引起新信息的加工.在原来图示的基础上,新的内容会被添加更新,形成新的认识. 4、可以预测事件的发展. 5、可激发性.图式一旦被启动,就会像程序一样被严格执行下去.
2021-09-21
管理与环境●管理环境的涵义.管理环境,是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和.\x0d●管理环境的分类.管理环境可以按不同的标准进行分类：(1)按存在于社会组织的内外范围划分,可分为内部环境和外部环境.内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件,还包括人员的社会心理因素、组织文化等因素.内部环境也是管理的对象.外部环境是指组织外部的各种自然和社会条件与因素.(2)组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境.一般环境,也称宏观环境,就是各个组织都共同面临的整个社会的一些环境因素；任务环境也称微观环境,是指某个社会组织在完成特定任务过程中所面临的特殊环境因素.例如,一家工商企业,可能同一所学校面临相同的宏观环境,但它所面临的任务环境不但与学校的任务环境不同,而且与其他企业的任务环境也可能不同.对工商企业来说,任务环境主要包括：资源供应、合作者、竞争者、顾客、主管部门以及社区等.\x0d●管理与环境的关系.管理与所处的环境(主要指外部环境)存在着相互依存、相互影响的关系.具体表现为三种关系：(1)对应关系.组织的管理与环境之间存在着相互对应的关系.社会组织是整个社会的一个子系统,社会上的诸种因素总是不可避免地在组织内部体现出来.以企业为例,社会上的环境可以划分为经济、技术和社会三大环境,那么,企业内部就与之相对应,存在着经营、作业和人际关系三大管理领域.从这个意义上说,每一个社会组织都是一个微缩了的小社会.(2)交换关系.组织与环境之间不断地进行着物质、能量和信息的交换.例如,一家生产企业,从市场上搜集情报信息,并购进原材料；再将加工完的产品到市场上销售,并通过广告等形式向社会广泛传递有关产品的信息,而组织、协调和控制这些活动的管理行为,也必然同环境之间存在交换关系.(3)影响关系.首先,组织的管理受外部环境的决定与制约；但同时,组织的管理也会反作用于外部环境.两者之间存在着极为密切的影响和制约关系.\x0d环境对管理的影响\x0d●经济环境的影响.经济环境与管理的关系是最为直接的,对管理的影响也是最大的.经济环境对组织管理的影响主要表现在以下几方面：(1)经济物质资源.一个组织所在地的经济资源状况对组织的生存与发展影响是巨大的,它关系到资源取得的成本高低、利用资源进行生产与经营的方便条件、优势与效益等.(2)国家的经济制度与经济体制.经济制度直接决定着管理的社会属性,并对整个管理产生影响；经济体制,例如,市场经济与计划经济对组织的管理提出了不同的要求,影响也是明显的.(3)社会的经济规模与发展水平,直接决定着一些企业的经营状况,进而对管理提出不同的要求.例如,处在经济繁荣期和经济衰退期的企业,其管理思路、战略与方法将有根本性的差异.(4)市场供求与竞争.经济环境中最直接、最明显影响组织(主要指企业)的是市场.而市场存在两种主要的力量,即供给与需要,并必然伴随着各种各样的竞争.代表市场需要一方的是顾客或客户,他们是决定企业经营管理的最重要力量,是企业的衣食父母.他们的需要及决定着企业生产与经营的方向,“顾客是上帝”.而涉及供给一方的有本企业的供应商、合作者和竞争者,他们的实力、决策、行为都对本企业的经营管理有重要影响作用.同时,生产者竞争、消费者竞争,也都将对企业产生重要影响.(5)国民收入与消费水平.国民收入与消费水平的高低,对企业的产品结构、质量要求和销售数量都将产生直接的影响,是企业经营状况的重要决定因素.\x0d●技术环境的影响.社会组织的技术环境,主要指组织所在国家或地区的技术进步状况,以及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等.在知识经济即将到来的今天,社会组织提高效益,寻求发展,越来越依靠技术进步.当今无论是国内,还是国际,获得突飞猛进发展的大企业,无不是靠先进技术取得优势的.技术环境已成为组织环境中的关键因素.技术环境对组织管理的影响是显著的,技术水平、技术条件、技术过程的变化,必然引发管理思想、管理与方法的更新.特别是计算机的广泛应用,全面地更新了生产过程和管理,同时,对管理者的素质也提出了更高的要求.\x0d●政治与法律环境.政治与法律环境包括国际、国内及本地区的政治制度、政治形势、政策法规等.不同的政治制度对管理的社会属性有决定作用；政治形势的状况及变动趋势,关系到社会的稳定,这直接关系到社会组织的运行与管理；国家的政策,关系到资源状况、居民的收入水平、消费与市场需要、企业内部制度与政策以及人员心理等；国家的法制建设关系到组织外部法律环境与内部的法制观念与管理.组织的管理者,如果对政治不关心,缺乏政治敏感性,没有法制观念,就很难驾御组织,捕捉机遇,谋取成功,促进发展.\x0d●社会与心理环境.社会与心理环境主要指组织所在地的人口、教育、生活习俗、风气、道德、价值观念,以及社区成员的各种心理状况等.由于社会组织是由人组成的,而且,人既是管理者又是管理对象,这就决定了社会组织及其管理离不开人与人之间的关系,离不开人们的社会心理因素.社会上的各种人文环境及心理氛围必然对社会组织的成员及管理产生广泛而深刻的影响.管理者必须高度重视这些社会与心理环境的影响,并能主动地通过思想教育、激励与沟通,做好适应、协调工作,并因势利导,使其能为实现组织目标服务.\x0d环境管理环境对组织的生存发展及对管理的决定与制约作用,要求管理者必须抓好环境管理,能动地适应环境,谋求内部管理与外部环境的动态平衡.\x0d●了解与认识环境.管理者要能动地适应环境,首先要了解、认识环境,这是环境管理的基础.管理者要把对环境的了解与掌握作为重要管理职责.要通过各种渠道搜集有关环境的信息,掌握关于环境的各种因素与变量,把握环境发展变化的趋势与规律.对各种环境变量做到心中有数,始终保持对环境的动态监视与整体把握.\x0d●分析与评估环境.在掌握组织环境大量信息,对组织环境充分了解的基础上,要对各种环境因素进行深入的分析与评估.要划分与确定环境因素的类型,确定环境对组织与管理影响的领域、性质及程度的大小.例如,根据一些因素与组织之间的联系,将环境区分为一般环境和任务环境；还可以根据环境的变化程度,将组织所面临的环境分为稳定环境和动态环境.\x0d●能动地适应环境.在对环境科学评估、正确分类的基础上,要研究与选择对待不同环境的办法.一般是采取依据分类区别对待的管理办法.(1)对于一般环境,是各个组织共同面临的,而且,也是个别组织无法改变的,所以,只能采取主动适应的办法.管理者要从组织环境既定条件与因素出发,去研究、解决本组织的问题,千方百计地利用环境的有利条件,发挥本组织适应环境的优势,因势利导地寻求组织与环境的平衡,以获得组织的发展.(2)对于任务环境,既是本组织直接面临、且影响巨大的环境,又是本组织在一定程度上可以施加影响的环境,所以,管理者要积极干预,创造条件,影响环境朝向有利于本组织的方向发展.例如,企业通过广告、促销等多种影响消费者购买心理,从而,使消费者产生对本企业产品品牌的特殊偏好,导致其采取大批购买行动.再如,利用正确的竞争策略,打败竞争者,扩大市场份额.(3)对于稳定环境,管理者可以按正常的程序和规范进行预测与计划,并实行较为稳定和长期的战略与政策.(4)对于动态环境,管理者则要加强监测,并采取权变管理模式,灵活应变.例如,在职权配置上给基层实体以更大的自,或建立分权型组织,以便让其独立地、灵活地适应多变的外部环境.
