管理心理学团体，也常被称为团队，是由一群为数不多的员工组成，他们的知识、技能互补，承诺于共同的行为目标，并保持相互负责的工作关系，共享共同的绩效。此外，为了实现共同目标而组织起来的人群，彼此之间存在相互作用、相互依赖的关系。
在构建这样的团队时，需要考虑以下条件：
1. 团队成员应具有多样性，这有助于丰富团队的知识结构和技能储备。
2. 团队成员应有共同的目标，这意味着每个成员都明确了解团队的使命和期望的结果。
3. 团队成员之间应有有效的沟通和协作能力，这可以确保信息的流通和任务的顺利进行。
4. 团队应具备适当的权力结构，包括财务决定权、人事决定权、信息决定权等。
5. 团队成员应受到良好的培训和支持，以提升他们的技能和知识水平。
6. 团队应拥有自主管理的权利，同时需要注意团队成员受到权力关系变化的影响程度以及是否有过自我管理团队的经历。
一、将团队工作内容清晰化。
作为团队的领导者必须要回答的几个问题：我们存在的价值是什么？我们可以做什么？
曾经有个组员向我抱怨说工作太繁忙，我说：“如果没有这一些业务量，为什么公司需要你在这个岗位上？当老板的只会越来越精打细算，每年的人才盘点并不是走形式化。提拔一批有价值的员工，淘汰更多虚耗公司资源的吊车尾员工”。
所以如果你的岗位是繁忙的，那么这个岗位是安全的。而最重要的是你要看到这份繁忙的岗位做能够体现出你的价值：也就是忙并且具有不可替代性。
领导要做的就是帮助员工化繁为简，让员工不可替代性增强而将事务性的重复通过流程的优化精简来提升工作效率。
二、罗列团队的发展路径。
想要员工跟着你走，那你必须要告诉员工你要带着他们去哪里？这就是战略、计划必须以文字化的形式展开，而不仅仅是停留在你的脑海中，通过语言在会议上只字片语的告诉员工。
发展路径必须是明确的，清晰的，可视的，这样才不会停留在想法阶段，也能让员工去理解和把握如何更好的跟随。
创业型公司的老板会更容易在这个问题上遇到挑战。因为在创业初期，尤其是顺利的阶段，老板会有很多的发展想法，每一个都想要常去尝试，这就导致他的发展路径是多箭头的。
如果不去明确以及清晰每一个发展箭头的路径，那么势必在发展过程中，这一些箭头会像乱麻一样缠绕在一起，让创业型的老板觉得很难去理顺。而员工也会觉得这个老板太难伺候，一会一个想法，朝令夕改，让人不知如何是好。与其做不好，还不如撒手不管，顺着大方向看一步走一步。
这也就是为什么创业型的公司总是容易业务紊乱的原因。
多学习，勤琢磨，让我们进步的更快！
我的回答是会表扬的人，更能带好团队。
首先，我想请问几个问题。
如果你现在正在带团队的话，那么你是否也有过以下这样的经历？
有没有因为他人没有按照你的工作思路执行而感到过恼火？
有没有在你的下属工作不符合你的预期时，哪怕带来了其他价值，你也对其视而不见？
出现这样的问题，很正常。总是希望将自己的影子镜像在团队当中，总会不自觉的喜欢那些工作风格、性格和自己相似的人。可原因呢？并不是因为这种工作是最正确的。而仅仅是因为他们和你自己更像，你必须知道，定向思维，只会把团队打造得越来越同质化，在这样一个团队中，似乎只有一种正确的工作，而那些没有按照这种工作去执行的人呢？就会被认为是异类。
可现实当中，世界是在不断呈现多变化的趋势，尤其是在近10年，团队的概念，更是被重新定义了，诸多的事实都证明了，一个多元化的团队，才是能打胜仗的基础保障。
例如同样岗位的人，呈现出来完全不一样的工作状态，有些人如果在其他公司，那一定会被认为是异类，甚至是不可能被留下，但却在某公司的重要岗位上发挥着自己的价值，这就是团队的化学反应，让每个元素都能在这个环境中发挥出自己的优势。而不是用模板去雕刻每一个人，事实证明，环境氛围会极大影响一个人的行为。
曾经有过这样一个实验，就是在一个电梯里安排5名工作人员都背对着电梯门，这个时候，后面进入的人，也会做出同样的行为，而在一个团队中也是一样，每个团队都会有一种主导的氛围在影响。
每一个人的行为和想法，当主导的氛围和个人的性格，做事的习惯出现偏差时，团队就会开始出现问题。如果你希望避免由此造成的问题，你就必须学会用不同的行为去激发你团队的化学反应，我告诉你的是，一个优秀的团队负责人，并不是要将自己的镜像投放在团队中。
也不是要用一种模板，将团队每一个人都打造成同一种风格，而是要学会通过表扬去激发团队有益的化学反应，因为通过表扬在团队内部塑造活力的文化，是被证明过的最行之有效的激发团队向前的，表扬，会让团队成员感到放松，从而激发团队活力，而有活力。
你身为一个管理者的情绪氛围，对一个团队来说是至关重要的因素，人们选择一份工作是因为收入待遇及发展前景。而是否留在一个地方，则取决于自己在这个环境中，是否感到了被关注。
我们回想一下，在很多钢铁直男或女汉子带领的团队中，经常都会出现以下这些情况，大家都喜欢将就事论事作为说话。直接从而伤害到他人也不用负责的借口，团队成员彼此之间的误会增多，在沟通或会议中，经常会有和相互指责的行为出现，团队成员在非工作时间很少交流，或与来往团队负责人在群中发言90%以上，都是与工作安排相关，最后一个情况就是陆续有人辞职。
如果你的团队现在或者曾经出现过这些问题，那么你就需要用表扬这件最锋利的武器了。
请记住，表扬是一种不需要成本，但效果最明显的激励。
接下来，我就介绍三种表扬，不妨在你的团队中去尝试一下。
第1个叫例行表扬。很多管理者，总是吝啬自己对下属的表扬，他们认为这是员工应该做的，就算会有赞美与表扬，也大多是在完成重要任务后，或者这位管理者心情大好。
我要说的是，这种突发式的表扬，其实很不科学，而我们所说的例行表扬，他的意思是将表扬常规化，而不是根据你的心情去给予。因为行为会影响你的心智。再次重复一下这句关键的话，表扬是一种成本最低但又极其有效的激励，学会去表扬他人，你的心智也会随之改变。
那么例行表扬的具体形式该是什么样的呢？这里给到大家一个简单的公式，表扬，等于具体行为加赞美。
记住，真正能触动他人的表扬，是你做的事情，关注例行表扬的，最常出现的场景，那就是每周的例会，那么我建议。不妨在每周例会上，将表扬传递给他人，什么意思呢？各位需要做到的，就是对具体行为的表扬，而不是对某个人简单的称赞。
你需要在例会这样公开的场合称赞他人，将表扬的场域传递给他人，你需要做的是表扬他人的具体工作，而不是拍拍谁的肩膀说，干的不错，辛苦了。
你应该这样说。在上周c客户的营销中，小李连续为客户准备了三个方案，而他本来没有必要这么做，但他还是将客户的所有需求都全面考虑之后，给到了最好的三个方案，这对于他增加了很多工作量，但也正是因为这种坚持客户最终选择了我们，我很赞赏这种行为。
如果还能说出细节，他就会更加感觉到被重视。
我建议马上动手，列出你每位下属值得表扬的地方，然后给他们发一条试试看会取得什么效果？相信结果，一定能给您惊喜。
第2个，就通过他人表扬，大多数人会在意他人的看法。但在工作中却很难有机会获取，作为管理者，你应该学会通过其他人对你下属的反馈，来表扬，例如你可以说，我们的一个大客户跟我说，xxx工作很出色。大多数人都会愿意听到这种间接的表扬，因为这样显得更加真实。
有心的管理者，会去有意的收集客户其他部门的人对自己下属的评价，这样做的好处，一方面，他对下属的工作进行了更客观的评估，另一方面，这种间接的表扬，也增加了下属的信心，从而慢慢的带来了行为艺术的变化。
第3个，叫表扬成长，表扬成长是一种有效的表达，有时候你的下属，工作表现并不是非常亮眼，比如很多新人的工作，其实很难让团队的所有人都感觉重要，这个时候呢，表扬的工作本身很难让人信服，但表扬成长，则能让人感觉到被鼓励，你可以告诉他，这一次完成的任务，相比上次有了很大的进步，而在能力上又有了哪些新的变化。
表扬成长的另一个好处呢，就是能让你也能真正关注到他人的成长，很多管理者，都过于注重当下任务的完成，而忽略了团队每个人的长期成长，学会表扬成长，则能让你对这个问题有新的思考和理解。
我希望您能够学会用表扬的去激发你团队的活力，记住，例行表扬，通过他人表扬，表扬成长。
21:50-[禅试客]-后宫心计 设备备注：
你好！
首先看你想怎么学？
是准备系统的学习心理学的相关知识往这边发展；还是学习一些基础的心理知识充实自己；还是就单纯的考证……
如果你是准备系统的学习，最好还是通过当地城市的辅导班，或者网上视频去看，去学……
如果只是为了简单的充实自己，推荐你在网上买一本“心理咨询师（基础知识）”就行，然后推荐一本书给你，卡耐基的《人性的哲学》，能学到很多很实用的心理学沟通技巧。
如果单纯的考证，就在网上找专门的培训机构就OK
希望能帮到你！
运营思维能力的提升过程，一般会由最初的单点和线性思维，到随着思考高度和深度的提升，会有意识的看到“单点”和“线性”之外的“全局”，形成自己的系统思考能力，慢慢具备系统化思维。
运营的思维能力提升，会逐步经历以下几个阶段：
具备了系统化思维能力之后，无论是从认知、分析、实践、总结，还是学习方面的能力，都是倍速提升的！这也是为什么有的运营能短时间超越他人的核心原因。
我们会发现这样的一个思考逻辑：面对任何运营问题，我们都能够找到一个基本的思考结构，从我们面临的问题的起点（现状）到目标之间，会有一个清晰的思考框架，来思考目标达成的最佳路径。借助这个思考框架，能够让我们的思考更深入、全面和系统，最终能够找到解决问题的最关键的点。这就是今天要讲的系统化思维。
系统化思维的思考起点：是要了解问题的基本逻辑，以及问题产生的根本原因。对于系统化思维能力提升这个问题的本身思路，也同样如此，需要去了解思维的习惯，并建立对系统化思维的认知，进而去提升它。
因此，下面我会分为三个部分来具体聊下，如何进行系统化思考，提升系统化思维能力——
系统化思维是什么？以及为什么要通过刻意训练才可掌握？
以一个案例来分析，在面临实际问题时该如何进行系统化思考？
我们能否找到一个基本的框架思路，让我们快速具备初步的系统化思考的能力？
01
我们所说的系统化思维是什么？以及为什么要通过刻意训练才可掌握？
先来问一个问题：
假设你是负责在线教育项目的运营，需要在下个季度，项目营收提升3倍，你该怎么做?
很多人第一眼的想法是这样的：
翻3倍，怎么可能？
我会做XXX活动！
我可能要打磨上线一门新课程！
下一个季度要加大推广力度，要把课程卖出XXX份
大家会发现，很多人习惯性的给出具体的结论和方案。“项目营收翻3倍”这个目标达成与否，并不是我们看到这个问题本身就能够作答的。假设这个项目是以外投模式为主，这里可能分为两种情况：
第1种情况：上季度本身营收基数就不高，从0到1刚启动不久，在这种情况下，可能基于现有的资源和策略就能够达成；
第2种情况：这个项目已经完成了课程的打磨并验证了需求，且在前一个季度已经跑通了外投模型，那么下季度完成3倍的营收提升是有可能达成的。核心在于前端获量，也就是说是否有更多的预算来获取更多的用户线索，且线索成本可控；其次是后端的承接能力，转化率是否能够达到预期水平。
第3种情况，如果还是初级阶段，比如外投模型没跑通，那这个目标达成与否的不确定性就比较强。这个时候我们会基于现状去思考，从问题到预期状态，它的限制性因素是什么？能否被解决？以及在下季度是否有足够时间去解决？如果当前未跑通，但是下季度能够跑通外投模型，且之后有足够的时间去完成3倍营收提升的核心要素指标，那么也是可以达成目标的。如果核心要素的目标在下一个季度无法达成，那么这个整体结果就很难完成，这个时候我们要反过来去考虑这个目标的合理性。
当然，上面只是一种比较简单的一个思考思路，核心的思考逻辑是，当我们拿到一个命题时，我们系统思考的基本结构是：
这个命题的目标是什么？
我们目前现状是什么样的？
达成目标需要关注哪些核心要素或者具备什么样的必要条件？
这些核心要素之间的关系是什么？能否通过解决核心要素最终达成整体目标？
我们继续回到上面问题的其他答案：我会做XXX活动；我可能要打磨上线一门新课程！下个季度要加大推广力度，要把课程卖出XX份。这些回答都是一些单点式思维和线性思考，也就是习惯性的认为：做活动跟最终营收提升，新课上线和最终的营收提升，加大推广和最终营收提升是直接的线性关系。
而且这里还有一个最大的问题在于，这几个策略最终是否能达成营收3倍增长是不确定的，这种思路只考虑了具体手段和营收增长的关系，但没考虑最终的增长提升程度。这也是运营在思考过程中的一种典型现象，我们在基于某个目标来考虑具体的策略和手段时，并没有直接跟目标达成度挂钩，而是习惯性的给出我们熟悉的手段和，但并未去考虑这种手段的投入产出比，以及是否能够成为最主要的增长手段。
这里我们引入一个概念：获得性启发法。
又称可得性启发，由心理学家丹尼尔·卡尼曼提出，指利用易于进入头脑的信息去推论现实事件的可能性。人们在形成判断的过程中，往往会赋予那些记忆中容易提取、生活中容易见到或者自己熟悉的信息以过大的权重，而对大量的其他必须考虑的信息“视而不见”。这就是为什么系统化思维不是与生俱来的原因，它是需要通过大量的刻意训练和长期的积累才能够具备的。
我们再回到前面假设的问题，与系统化思维相反的思维是：单点思维和线性思维，这种思维是只看到局部，以及只根据过往的经验做习惯性的认知判断，缺乏一种灵活性。系统化思维是需要看到“全局”和“整体”，且系统思考是具备“层次”的。
因此我们可以将系统化思维特点概括为：整体性、灵活性和层次性，层次性本身就是结构化的一种思考和特点，所以我们看到结构化思维也是系统化思维的一种重要思考之一。
所以系统化思维即：能够将一系列零散的问题进行有序整理，并以全面的、整体的视角分析问题的思维方法。从运营的角度，就是能够从整体上将问题出现的现状和要达成的目标结合思考，并考虑达成目标的关键要素，以及之间的关系和结构，找到目标达成的关键路径，并找到解决问题的最关键的流程和策略，目标达成路径及整个运营落地实施，是有一个系统的思考框架。
这里也给出一些我们在做运营过程中，也会经常遇到的一些问题和现象，以方便我们更好的理解系统化思维：
专注于事件层面响应，而并未触及问题根源，类似问题重复出现。如活动效果不好，很多人习惯性的想法是可能曝光不足，然后增加更多的资源和曝光；
问题复杂，影响因素和原因较多，难以理出头绪，典型的诸如项目从0到1，发现方方面面都要考虑时，或者社区运营时候既要考虑社区内容产出、运营，也要考虑用户激励和活动促进，并且之间相互影响，短期都存在问题时，很多人习惯性的是齐头并进，一起发力；
盲目做事，不考虑投入产出比，比如提到一个活动，就想到立即要做一个专题页，需要视觉、开发或者市场等资源配合；
其他诸如缺乏过程管理、手段不聚焦，看问题凭感觉，只看到表象，只解决当前问题，盲目模仿，照搬经验，习惯性看到单一原因引发的结果。
带着这些常见问题，我们来看看，在做运营过程中，当我们面临实际问题的该如进行系统化思考？
02
以一个案例来分析，在面临实际问题的时候该如何进行系统化思考？
因为系统化思维是作为运营的4大底层能力之一的，因此，即使我们在面对一个完全陌生的领域，我们也能够快速的梳理出整个问题的思考思路和框架，至少找到解决问题的方向。
这是一个运营的小伙伴提出的问题：
问题背景：公司推出了新项目，是一个短视频内容电商平台。围绕精品民宿酒店打造IP内容（短视频 图文），提供民宿酒店预订服务【悦居】和所在目的地周边电商【好物】。目前已上线APP和小程序，平台民宿商家和商品资源在不断补充，但还没有产生自然流量订单。
问题描述：公司提出的运营目标是年底前完成平台营收200万gmv。作为运营负责人，我基于运营目标做了业务拆解和转化思路的梳理：业务拆解为to c和to b两部分。to c部分通过公域流量平台（抖音、小红书等）引流至私域路径（公众号、企业、群）做销售转化，在小程序完成订单交易。to b部分瞄准企业团体和第三方活动策划公司，提供酒店场地和好物商品供应，通过大客户销售路径完成。
目前的问题：
如何快速验证to c私域转化流程，实现订单交易？
请教上述业务拆解和转化思路的梳理是否合理，有无补充？
基于200万营收目标的具体规划，如何更好的保证完成度？
大家在初次面对这样的一个问题时该如何思考？我相信如果不是做这一行的，对这块业务不了解，刚开始一定会有人有点懵，或单点式的给出一些自己瞬间能想到的可能思路，比如去跟景区合作搞活动，比如找一些博主去做投放等。对于初步具备系统思考能力的人，第一时间可能会想的更深入一点：这个APP能提供的独特价值是什么？业务定位和自身优势是什么？
由于对业务了解的信息有限，且此部分目的不是为了去解决这个具体问题，因此，我们暂且不去探讨这个项目能够给用户提供的独特的价值是什么。在接下来的思考中，会基于系统化思考，在关键思路上做一些范围框定和假设。对于这个问题的思考，我们会涉及到系统化思考的几个关键点：
基本业务逻辑的梳理，让我们能够清晰的了解这个业务的运转机制
基于上述问题中描述的目标，以及在目前正在尝试的方向做流程化梳理，来确定业务目标实现的路径和运转模型
基于业务成功的条件，我们来思考其可能的限制性因素和促进性因素，由于信息有限，这里我们可能会做一些必要性假设。
首先，为了更清晰的了解上述问题提到的业务逻辑，基于题主的描述，梳理如下：
基于以上逻辑梳理，B端这条线相对独立，题主的问题主要方向在于To C的转化。该项目的定位是：在供给侧，面向具备文化调性的精品民宿提供一个内容型电商平台，在平台上通过图文、视频等内容形式打造一个个酒店IP，进而面向C端是追求差异化/高品质的用户提供高品质住宿和消费体验，对目的地风土人情（自然、文化、物产）感兴趣的泛消费人群提供酒店周边电商等服务。
暂且不考虑项目能否成功，以及本身优势是否足够的前提下，我们直接回到题主的问题本身上：基于200万营收目标的具体规划，如何更好的保证完成度？ 这是第3个问题，之所以先看这个问题，是因为我们所有的思考都需要先以具体的目标为出发点。
根据业务逻辑的梳理，以及题主的描述，我们可以暂且认定在初期达成这200万营收目标，有两个关键策略和手段，分别为：
瞄准企业团体和第三方活动策划公司，提供酒店场地和好物商品供应，通过大客户销售路径完成。
通过自媒体和私域流量来验证C端转化
权且不去深究这两个手段是否有效和可行，因为这不仅仅是通过系统化思维就能解决的事儿，涉及到对这个行业，业务本身的理解问题，以及基于业务本身的经验判断。我们针对上述问题梳理如下：
这里要保证业务目标的完成度的核心是建立在能够满足用户需求的前提下，一是要做好业绩的拆分；二是要在达成目标的关键路径上做好管控，做好过程管理。这里无论是To B 转化还是To C转化，在结果指标之下，都可以拆解出过程指标。以To B为例，过程指标有：客户拜访数、转化数和最终的采购金额，这3个核心指标作为变量会直接影响To B转化的结果指标，那对于To B转化，就需要从开拓新的潜在客户数量，转化率和单个客户采购金额上进行管控和努力。
To C的思考逻辑类似，我们就回到题主问的第2个问题：如何快速验证to c私域转化流程，实现订单交易？
针对这个问题仍然按照上述提到的思路，现状和目标，以及达成目标的关键影响因素和路径进行梳理。针对to C 私域流量转化流程梳理如下：
基于以上流程，要验证To C私域流量的转化，首先要确定一个标准，怎样才算To C私域转化流程得到验证，或者这种转化模式得以跑通。需要先定标准，然后再基于私域的转化路径，来去优化和提升核心环节的指标。系统化思维有一个核心的思路是：在业务推进过程中不断的去找到达成业务结果的确定性指标，基于确定性指标的提升和管控，最终确保整体指标的达成。
那么回到问题本身，如何验证To C私域转化流程，核心是验证上述流程中的关键指标数据。即粉丝量获取，到企业的转化率，再到平台的转化率以及最后的成交转化，能否形成一个确切的，且符合预期的值，形成在这个链路上的确定性的数据模型。达到这个目标，至少在这个链路上的运营就可以从不确定变成了确定性，且是可以持续复制。
当然，我们上面的思考，都是假定这个项目面向用户是能够提供独特价值的，且具备项目启动优势的前提下的，那么对于这个项目最终成功与否，是需要考虑两方向的要素影响：
限制性要素（起到负向作用）：也就是说做成一件事，可能遇到的阻碍因素，这种因素能否被解决；比如线上培训，用户认知度比较低，完课率低，短期缺乏人力和资源，就是其中的限制性因素；
促进性要素（起到正向作用）：能够为我们做成
