病情分析:本患者的这一症状是大脑功能紊乱引起的，主要是受幻觉的困扰，建议中医中药给予修复，以便早日摆脱这一困境。
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跟这样的员工沟通，你至少需要做出几个方面的准备：
这里我重点讲一下你可以准备的谈话策略：
步步为营（在任何可能的情况下，步步为营，积小胜为大胜；通过一步 步在小的方面创造机会赢得对方认同，并让对方说“好”，慢慢地对方 就很难说“不”了）。
明确这些关键技巧不仅可以消除对下属的干扰，专注在这些技巧上也可以减少对教练的干扰。现在让我们来看看朱莎是如何处理和榛廷强的这次挑战对话的：
经理：小梁，我最近一直被一个问题所困扰，而且我特别想在这个问题上得到你的帮助。【通过承认自己面临问题，经理立刻减少了一些干扰。这不是“你有一个问题”或“我们有一个问题”，而是“我有一个问题”（她的问题是让小梁认可并参与对话）。而且这是她的问题，减少了对方的不安全感。】我们现在能谈谈吗？【询问许可（也是给小梁一个机会）的迸一步减少了干扰。】
小梁：（挑衅地说）为什么是我？你的问题我能怎么帮你？【显然，小梁属于“不愿意”的那一类。】
经理：好吧。这个问题和我对你在月度报告方面的工作表现的看法有关。【经理增加了一点挑战，但以一次一小步来尽量减少干扰。】
小梁：哦，我知道了。又到了修理小梁的时间了，对吧？听着，经理，我没时间谈这个。我还有一大堆工作要做。【小梁用进攻作为一种防卫。】
经理：小梁，我不是想指责你，但是我一定要尽力找到一种方法来解决这个问题。我想做的是，和你分享我的数据，然后了解你怎么看整件事。如果我没错，我想做的就是和你一起找到一种对双方都尽可能满意的方法来解决这个问题。如果我没了解清楚，我就马上离开，不再浪费你的时间。【首先，表明解决问题的双赢目的和流程，同时承认她的理解可能是不准确的，而且她愿意纠正，进一步消除了干扰。】所以，我们能谈谈吗？【这里又是一个询问许可。】
小梁：你知道我们的工作安排是怎样的，而且你也知道我们有多少事情要处理。（叹气）谈这个要花多长时间？
经理：我想……差不多15分钟吧。
小梁：（不情愿地）好吧。让我们开始吧。这次我又做错了什么？【注意：他现在扮演了受害者的角色。小梁开始出现接受的迹象。】
经理：小梁，我来这儿刚6个月，你已经在这里工作20年了。之前你得到过很高的评价。但是最近3个月，月度报告有时要推迟一周才交给我。我不知道这是为什么？【这是一个对问题的清晰陈述，但是问题还是在教练一方，因为经理说“我不知道为什么？】
小梁：听着，经理。我不想坐在这儿因为不是我的错而受到批评。这几个月我一直在向管理层反映问题：这些员工不能胜任工作，我在替他们做他们应该做的工作，而且我不知道我还能做什么。他们提交报告就很晚，而且数据不准确，所以我要重写。【注意：小梁在努力转移他的责任。】
经理：首先，我们都得承认报告交晚了。【注意：这是深度倾听的用法（以后会用*号来表明深度倾听），也是某一方面共识的口头说明（一小步胜利）。】
小梁：是的。
经理：你说的原因是，因为你招聘的员工不能胜任工作，而且他们给你晚了，然后你不得不重写。【深度倾听。】
小梁：是的。我得重做他们的数据而且重新计算，所以我得把我的工作和他们的工作都做了。我一直在当他们的保姆。
经理：听起来这让你很沮丧，就像我一样。【深度倾听。注意：这里包括了对情绪、肢体语言和语调等方面的全面倾听。】
小梁：的确。我不喜欢因为这些事被批评。这真的不是我的问题，不是我的错。
经理：小梁，我想再说一遍，我没有批评你。我想做的就是找到一种方法来解决问题，而不是让这件事一直困扰咱们俩。【这里经理再次强调了共同的目标。】
小梁：（打断经理）听着，你真的想解决这个问题？
经理：我确实想解决。
小梁：好的，把现在这些人都换掉。从别的地方再找些能干活的人。如果他们不想干，找些想干的人来。我之前只有两个干得还不错的人，你把他们都调走了。另外，最近6个月工作量翻倍了，所以我们的人手也要翻倍才能让分析报告在规定时间内完成。【经理很容易对小梁这种以偏概全以及不切实际的建议做出情绪化的反应或给予评判，但这样的反应不能激发小梁的信念、热情和专注，也不能解决问。】
经理：好的。所以，我想我听到了更多的信息，其中一件事就是工作量比以前增加了。【深度倾听，没有评判和情绪化反应。】
小梁：没错。
经理：我把你最能干的员工调走了，给他们换了工作岗位。【深度倾听。】
小梁：是的。
经理：好的。对于你的建议，如果我没理解错的话，就是把现在的人都换掉，然后重新招人。【深度倾听。】
小梁：是的。
经理：小梁，我同意你说的其中一点：工作量确实增加了。【经理又一次做某个方面的认同，这是另一个小胜利。】因为商业环境变了，所以现在每个人都很纠结。但是我也看到了不同的方面。【经理也认同他们之间的不同，但没有争论或进入到“对／错”对话模式。】你知道，我的职位不允许我开除所有人。如果职位允许我这么做，我想我现在也不会这么做。因为我觉得如果你和我一起好好想想办法，我们能找到一个不用这么做的方法来解决问题，而且这就是我想做的，和你一起花些时间努力搞清楚该怎么解决这个问题。【她重新澄清目标】你觉得怎么样？【这是又一次请他认可。】
小梁：（很不情愿地）好吧，我想是的。如果我不改变这里的现状，那么整个工作都不会有起色。【小梁开始接受对于问题的责任了。】（停顿了一下）那么，这要花多长时间？
经理：我不知道。15分钟，也许半个小时。如果现在不行，我们今天可以换个时间沟通。【这体现了经理的灵活性，让小梁来决定沟通的时间。】
小梁：今天小经理也头疼要和我一整天都要一起处理一个项目。我打给她告诉她2点以后我才有空。她可以先做一些准备工作。我午饭后找她一起处理那个项目。
经理：太好了，小梁，我特别感谢你。【这肯定了小梁参与对话的决定。】
小梁：好的。
经理：谢谢。
小梁：没关系。
注意经理是如何运用以下的技巧，让小梁在对话中变得没有攻击性和放下防卫的。
“我想和你分享一些数据……。
“我想了解你对整件事的看法……”
“如果我是对的，我想找一个对我们双方都满意的方法来解决问题……如果是错的，就会马上离开……”
深度倾听
“你说报告迟交的原．因是……”
“听起来这让你很沮丧，就像我一样.”
“对于你的建议，如果我没理解错的话，就是把现在的人帮换掉，然后重新招人。”
“如果现在不行，我们今天可以换个时间沟通。”询问许可
“我们现在可以谈谈吗？”
“这就是我想做的，和你一起花些时间努力搞清楚该怎么解决这个问题。你觉得怎么样？”
3. 坦诚告知
“但是最近3个月，月度报告有时要推迟一周才交给我。我不知道这是为什么？”
“但是我也看到了不同的方面。”
“我的职位不允许我开除所有人。如果职位允许我这么傲，我想我现在也不会这么做。”
对交谈中出现的新信息保持开放心态
“这是我的看法，可能正确也可能不正确3让我们谈谈。”
“我想了解你对整件事的看法……”
“我想我听到了更多的信息……”
“首先，我们都得承认报告交晚了。”
“我同意你说的其中一点：工作量确实增加了。”
“（这段对话可能花）1 5分钟，也许半个小时。”
通过一步步在小的方面创造机会赢得对方认同，并让对方说“好”，慢慢地对方就很难说“不”了。
“我最近一直被一个问题所困扰，而且我特别想在这个问题上得到你的帮助。我们现在能谈谈吗？”
“如果我没了解清楚，我就马上离开，不再浪费你的时间。所以，我们能谈谈吗？”
最后，经理运用“由内到外”的方法让小梁同意参与到对话中来解决问题。他也许没有对这件事表现得特别兴奋，但至少他同意一起来找出解决问题的方法了，并同意对问题负起责任。
