我们都学过辩证唯物主义的一些基本观点，辩证唯物主义告诉我们，事物的发展变化有两个原因，内因和外因，其中内因是根本原因，外因是重要条件。我个人认为，对于培养员工的自我管理能力这件事来说也是一样的，需要从两个方面着手，内因和外因。
第一，内因——正确引导：激活人的活力，唤醒人的梦想。
所谓“员工的自我管理能力”，通俗地说大约就是相当于我们平时挂在嘴边的“主动”“自觉”“素质”等等意思，如何才能让员工们自主自觉呢，最大的依仗，莫过于员工本人自愿。
人就是这么神奇的一个物种，自我意识特别强烈。如果自己不愿意，不管外界的压力有多么强大，做起事来一定很勉强很拧巴，强扭的瓜不甜。可一旦自己心甘情愿了，什么艰难困苦都可以克服，倾情付出且甘之如饴。打个简单的比方，就像两个人谈恋爱，如果彼此不对眼，甭管别人觉得他们如何般配，两人勉强在一起注定不会幸福；可如果两人真心相爱，不管现实中有多少障碍，两人都会想尽一切办法去克服掉。
因此从这个角度来说，要想培养员工的自我管理意识，最根本的办法，就是通过一系列的措施去激活员工们的活力，唤醒员工们的梦想，让他们认可共同的信念，找到真爱，上下同欲拧成一股绳。其实，只要是一个集体，不管是小集体如家庭、小队，还是大集体如政党、国家，都是这样的，只有当大家有着共同的理想，并都心甘情愿为之奋斗付出时，所谓的“自我管理能力”自然而然地就有了。
第二，外因——严格管理：监督人的行为，限制人的惰性。
具备了内因这个根本原因之后，外因这个重要条件也是必不可少的。具体到培养员工的自我管理能力这件事上来说，在激活员工们的活力，唤醒员工们的梦想之后，同时还要加上一些管理手段，来确保效果。
具体管理手段，没办法一刀切，毕竟每个单位、每个团队的具体情况千差万别。但是其中的主题思想应该是差不多的，那就是通过一系列的明文制度，去规范监督大家的行为，削弱限制大家的惰性。
人都是有惰性的，人的内心深处都住着一个小恶魔，所以设立制度的出发点，就是要设置各种各样的限制条件，阻止人内心的小恶魔出来捣乱。这些限制条件花样百出，也许是各种审批手续，也许是各种检查制度，也许是各种严厉惩罚，反正目的就一条，让人想干坏事的时候没那么便利，随时都有东窗事发的可能性。最后大家一合计，做坏事又麻烦又有很大的风险，还是算了吧，踏踏实实做人老老实实做事好了。
大家都不做出格的坏事，都按照规章制度做好事，不就是自我管理能力很强的表现吗。
综上所述，要想培养员工的自我管理能力，就要双管齐下，一方面要注重内因，正确引导员工，另一方面要注重外因，严格管理员工。只有“两手抓且两手硬”，才有可能做到个个努力、人人自觉的美好局面。
这是一个通过思维训练进行自我管理的方法。
司汤达曾说过：“一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。”我们一直对信念的力量深信不疑，荣格说：“除非你把潜意识意识化，否则它会一直指引着你的生活，然后你说它是命运”。信念对一个人的影响是不可估量的。信念如同镜像一般，抱有什么样的信念，就会成就什么样的人生。信念就像悬在头上的达摩克利斯之剑，让我们在这个暧昧含混的世界中保持清醒，不致迷失。信念是一种及其抽象的东西，不像情绪可以表达出来，可以被感知，它是我们大脑的一种错觉，一种肯定性的错觉。信念怎么会是错觉呢？很荒谬吧，其实是有科学依据的。《错觉的法则：识破大脑诡计的思维管理法》从科学的角度，解释了这一现象。
作者西田文郎从事了数十年科学开发大脑潜能的研究，构建了从生理学和心理学提升大脑功能的超级大脑训练法，具有划时代的意义。西田文郎是日本印象训练研究指导先锋，他开设的企业家研修会“西田塾”深受日本企业家欢迎，经常一席难求。他也是日本当红的“潜能开发魔法师”在运动领域进行科学的大脑潜能开发指导，帮助许多运动员获得了成功。
《错觉的法则》用心理学和脑科学研究成果为理论，采用大量贴近生活的案例，通过分析大脑的结构及工作原理，揭示了错觉的形成和错觉对人的影响,以及如何运用“错觉的法则”这一方，通过思维训练来重建思维结构和行为实现自我管理方法。
什么是错觉呢？
错觉是对客观事物的一种不正确的、歪曲的知觉。比如你掂量一斤铁和一斤棉花时，你会感觉铁块重，这就是一种错觉。当坐火车时，看车窗外的景物时，会以为景物在飞速后退，这也是一种错觉。
日常生活中常常会有这种体验：看到红色、橙色、黄色，会感到温暖柔和；看到绿色、蓝色、紫色，会感到凉快清爽。前者被称为暖色，后者被称为冷色。暖色会给人带来愉快、兴奋的感受，冷色会给人安静、沉稳的感觉。这就是一种错觉，虽说是眼睛看到的现象，确实与大脑的信息处理息息相关。因此，眼见并不一定为实，亲眼所见更容易被欺骗。
这种情况在思考中更常见，比如我们常说的“思维定式”，这是由于大脑线性思维的特征造成的。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”就是线性思维的真实写照。这种单线思维只能看到事物的一面，让人陷入不好的错觉中无法自拔。为什么会这样呢？
西田文郎在书中说“大脑有一种倾向，就是一旦判定‘这个是正确的’，就无法再从其他视角看待同一个问题”
可以说，错觉错在于生活的方方面面。我们日常生活中常常会出现这样的错觉：双方对一件事情争论不休，“公说公有理，婆说婆有理”；在商场买到一件很中意的衣服，穿出来有没有那种效果；在一个枯燥的环境中时间总是过得很慢，当你刷微博追剧的时候时间总是飞快。
《错觉的法则》中有这么一句话：“人只分为两种，一种是产生肯定性错觉的人，另一种是产生否定性错觉的人。这是因为根据大脑的特性，人是无法同时思考两件截然相反的事情的”
产生肯定性错觉的人，会产生积极的想法，充满信心，做出正向的努力，他们向大脑发出了肯定性的语言信号，使大脑产生了自己能做到的错觉；产生否定性错觉的人正好相反，他们常常认为自己不行，做不到，不停地向大脑输入消极的信号，使大脑一直保持这样的记忆，等来自己嘴里的人生。
“魏武行役，失汲道，军皆渴，乃令曰：‘前有大梅林，饶子，甘酸，可以解渴。’士卒闻之，口皆出水。乘此得及前源。”
典故望梅止渴就是一个典型的可能性错觉的例子，出自南朝宋,刘义庆的《世说新语·假谲》。曹操和他的士兵们向大脑输入了“前面有片大梅林”的信号，让大脑产生了吃到梅子的错觉，达到解渴的效果。向大脑输入肯定性的语言信号，是大脑产生了肯定性的错觉，因此他们坚持到有水源的地方，度过了困境。
乐广字修铺，迁河南伊，尝有亲客，久阔不复来，广问其故，答曰：“前在坐，蒙赐酒，方欲饮，见杯中有蛇，意甚恶之，既饮而疾。”
于时河南听事壁上有角，漆画作蛇。广意杯中蛇即角影也。复置酒于前处，谓客曰：“酒中复有所见不？”答曰:“所见如初。”广乃告其所以，客豁然意解，沈疴顿愈。
典故杯弓蛇影就是一个否定性错觉的例子，是正史《晋书·乐广传》中所记载的一段真实故事。弓在杯中的倒影使客人产生了那是“蛇影”的错觉，向大脑输入了恐惧的信号，大脑一直保持着这段消极的记忆，以致生病。而知道原因后，才病情痊愈。
因此，错觉的力量是非常强大的，用好错觉可以让我们的更好地生活。产生肯定性的错觉，向大脑输入积极的信号，保持良好的心态，可以让我们处于正向的状态，采取积极的行动，获得好的结果。
整本书中，西田文郎强调的是一种正面、积极、乐观的生活观，这是我们保持愉快的心态，获得美好的生活，走向成功的关键。既然大脑的特性决定了它可以被欺骗，我们何不以此来过上积极进取的生活呢？
《错觉的法则》中所提出的“错觉的法则”这一方，其实是向大脑属于肯定性的、正能量的语言信号，输入肯定性的、假的记忆数据，采取积极的行动，使大脑产生肯定性的错觉，去正向努力，才能获得幸福，走向成功。
孟子云：知耻而后勇。知耻，才能有面对困境，不自暴自弃，不后退的勇气。才有毫不气馁，卧薪尝胆，奋发进取的决心，才能正确认识到自己的不足，积极进取，不断向大脑输入肯定信号，使大脑产生肯定性的错觉，让大脑相信它可以做到。
在华尔街日报，在文章《你需要一条属于自己的“咒语”》中，有这么一句话诠释了，输入正能量的，肯定性的话，产生肯定性的错觉，给我们带来的力量。
研究表明，想想确认自我价值的一个词，一句话，然后不断重复，会导致生理上的巨大变化。它能降低皮质醇水平，增强忍耐力，并且让我们进行体力活动时不再那么费力。
我不由想到了海伦•凯勒的故事，1882年，19个月大的海伦•凯勒因一场高烧而失明失聪，她在黑暗中摸索长大，沙利文老师教会了她说话，教会了她与大自然接触，也教会了她如何坚强。她的一生积极正向，乐观向上，身体上的缺陷并没有成为她的梦魇，她终生致力服务残障人士，为他们带去了光和希望。
西田文郎在《错觉的法则》所倡导的方中，不仅仅教会了我们什么是正确的自我认知，而且提出了一种行之有效的思维训练法，这种思维训练法对我们的自我管理起到的意义不言而喻。更重要的是，他教给我们的不止于此，还有一种积极正向，乐观向上的生活观。成为更好的自己，让生活更美好。
最后，罗曼•罗兰的一句话送给大家：世界上只有一种英雄主义，那就是了解生命而且热爱生命的人。
管理一直是很大的难题，因人而异，那么作为一个管理者，应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢？这里我结合自己的经验和感悟给大家做一番梳理，希望能够给在管理岗位或者有志于向管理岗位发展的同学一些帮助和建议。
A.要明确公司高层的真实目的
很多时候，上层给出的KPI仅仅只是一个推演出来的数字（目的），而并不会充分描述要达到这个目标的原因。然而，作为一个管理者，你有义务弄明白上层要这个目标的真实原因和诉求。比如上面6连接到的人物是拖住敌人，给大部队攻下县城争取时间，所以要做的应该是破坏敌人的交通工具，堵塞前进的道路，让他们的机动车不敢从公路上开过去，只能步行，而不是正面和敌人硬碰硬。
有时候高层不在一线，很多细节是无法掌握的，这个时候作为基层管理者，需要结合本地特点和高层的真实目标，给出更加切合实际的方法/策略，这也是“定策略”中非常重要的一点。
B.对自己的团队了若指掌
要想定策略，一个管理者需要对自己的团队了若指掌。比如要埋地雷炸汽车，班里有足够的炸药包吗？班里谁最机灵跑的最快？班里还有多少子弹？如果守不住要正面应敌可以持续多久等等。
大家应该都有这样的经验，一件事情如果接下来由自己做，一个人大体是可以估出来难度如何，需要多少时间的。为什么？因为他对自己的情况足够了解。同理，要想给团队规划最适合的策略，那么就需要对团队的特点和情况了若指掌。
C.管理者专精的行业知识和经验
作为一个管理者，其本身也是团队所在领域摸爬滚打多年的“老油条”了。结合自身的经验、知识以及团队的特点，制定一个高效、靠谱的策略，也是一种非常重要的“定策略”的手段。具体例子很多，比如《亮剑》中围攻山崎大队，程瞎子带领的七七二团损伤大半没有斩获，等到独立团上阵时，李云龙利用他丰富的经验，提出了“土工作业拉近距离，手榴弹饱和攻击”的策略，最终一举拿下山崎大队，打了一个漂亮仗。这就是典型的基于管理者经验“定策略”的例子。
PS：讲到这里，我不得不提一下，在公司内部任命管理者时（特别是基层偏一线的管理者）一定要具备丰富的行业经验。我曾见过很多公司外行管理内行的例子，基本来看都不会有太好的结果。希望每个公司的老总能够重视。
【建团队】：
作为一个管理者，建设团队是达成业务目标的重要手段和方法。这就好比一个渔夫捕鱼之前一定先要织好渔网一样。然而很多时候，我看到一些管理者在团队组建时犯了许多根本性问题，这里一一列出，和大家一起探讨。
1.嫉贤妒能
这点应该是许多管理者容易犯的错误。原因说起来很简单，那就是害怕下属能力太强抢了自己的位置。这种思想对于一家公司而言非常有害。如果我们把一个人的能力按照A、B、C、D、E分为五档。如果一个团队的Leader是B级人才，而TA又害怕招来的人太强抢了自己的位置，所以TA招聘时肯定不会招，B级大概率也不会招，会优先招聘C级人才。于是这个团队就成了C级团队，这对于公司而言无疑伤害很大。
面对这个问题时，其实解决的根本还是要从公司制度做起。像我就知道一些公司在主管晋升时会重点考量团队的总体产出，只要是团队产出的，即便是由某些很牛的人独立完成，业绩也会算在主管身上，以此来提升主管招聘优秀人才的主动性；同时，团队内真有优秀的人才涌现时，尽量还是把该人才挂在主管节点下，如果真的需要拿出来也会另行安排，而不会把原主管取而代之。
同时，作为管理者，自身也要转变思想，要知道团队的产出也是自己的产出，真的有优秀的人才应该尽量揽入团队，尽量为公司发现人才、培养人才。
2.职场“近亲”
从个人来说，大家都比较喜欢和自己相近的人。举个例子，能说会道的都喜欢嘴皮子利索的；技术大拿都喜欢脑子聪明技术宅的；能吃苦的都喜欢不怕苦不怕累的；年纪大的都喜欢成熟稳重的；年纪轻的都喜欢活络有生气的。正是由于这样的特点，很多管理者招人时往往都拿自己做为模板，结果一个团队放眼望去有一种“近亲”繁殖的感觉。
要知道“尺有所短、寸有所长”，一个生态需要多样性才能维持繁荣，一个团队同样如此。以销售团队为例，既要有嘴皮子利索活泼型的销售，也需要有沉稳老练惜字如金的销售。只有这样，当面对不同的客户和场景时才能派出适合的人选。再拿游戏举个例子，大家打副本时，既要有肉盾去抗，又要有物理攻击去输出，既要有理疗法师去治疗，又要有法系输出去攻击。如果一个副本团队全是一类的角色，根本没有机会打的下来。
所以作为一个团队的管理者，需要克服自己的喜好，从更高的大局上来组建团队。说起来有点本性，但我想这也是管理者厉害的地方吧。
3.玻璃心
大家都习惯用“人心隔肚皮”来形容人心难测。作为一名管理者，对于下属心里如何看待自己也是非常在乎的。因此很多管理者习惯用下属“是否听话”来判断下属是不是“忠于”自己。比如，领导要求大家一起出去聚餐，有些下属因为家里有事或者自身对此类活动不太热衷，于是提出不去。领导就会觉得这个同学对自己有意见，工作中就会处处针对。而对于一些给自己早请示、晚汇报的同学，领导则会觉得这个同学很“靠谱”，工作中也给与倾斜和提拔。于是团队中开始奉行一种“跪舔”风气，让很多不屑与此的人才选择离开。
说到底，这都是由于团队领导“玻璃心”导致的。其实在我看来，一个团队并不是称兄道弟才说明大家团结，在工作中彼此之间也并不是一定要成为朋友。在国外，公司里的同事就是正常的同事关系，并不像国内一些公司一样，恨不得下班了还天天腻在一起。但真的工作中遇到什么问题，大家还是能够很职业的相互帮助。反而那种弥漫着“兄弟情义”的团队，真的发生什么事情说不定还会做鸟兽散。
对于任何一个管理者而言，组建一个优秀的团队不但是工作，更是取得成绩的关键手段。然而要想组建一个优秀的团队，管理者就要克服自己的猜疑，充分的信任自己团队内的成员，这是每个优秀管理者都要做到的。
【立规矩】：
常言道：“国有国法，家有家规”。在一个团队中，明确、清晰、标准、统一的规矩是所有成员行动的标准和依仗。在每个公司都有一些标准的规定和SOP（操作流程），但是细化到部门以及团队，可能公司级别的不一定适合。因此，在团队内部也应该基于公司/部门的制度结合团队的特点确立自己的规矩。比如：公司要求每个员工早9晚6，某些团队由于工作的特点，可能会调整到早10晚7，这都是非常正常的。
其实立规矩并不难，最难的是团队Leader要带头遵守。这个“遵守”既指按照规矩来规范自己的行为，更指按照规矩来对违反的人进行惩罚。对于前者，要求管理者足够自律。在团队内部，管理者是“立法者”和“执法者”的合体，说句通俗的话就是“既当裁判又当队员”，有时候自己犯了规矩，可能就睁一只眼闭一只眼过去了。但不要忘记，还有团队内所有队员看着你呢~！如果你自己犯规而不惩罚，那么下次下属违反时就没有了约束手段。
我之前的领导就曾经犯过他自己立下的规矩，我记得当时规定，如果业务方提出需求，并且我们承诺给出上线时间的，那么就一定要按时上线，否则要罚款。当时正好有一个需求，由于基础设施的问题（当时我们应用跑在阿里云上，应该是阿里云的故障）导致没有按时发版。这个需求当时正好是领导亲自负责的，我们团队包括业务方其实对这次延期都非常理解（阿里爸爸的问题，我们也没办法对吧），但我们领导还是坚持罚了自己款。后来问他原因，他说如果这次因为这个理由没有坚持立好的规矩，那么以后还会有人用其它理由来打破规矩，再往后规矩就形同虚设了。
【拿结果】：
春播秋收，作为一个管理者，在费了九牛二虎之力之后，终于到了收割的时候了。其实这par也没什么好说的，但我想提醒一下各位管理者：注意吃相。
前面我们提到过，管理者就是靠团队拿结果的。所以说团队的收获都是Leader的，这本没有错。但是在拿结果的同时也要注意下属的感受。还拿我的前领导来说吧，我做出成绩之后自然是TA的功劳，但TA主动提出让我向上级领导汇报，还创造一些露脸的机会给我。用TA的话来说，让我去向更高的领导汇报，让高层知道我的工作，这样TA给我提升职加薪就更加容易了，不用自己再苦口婆心的给领导汇报我的成绩，这也是减轻TA的工作量。
大家看到这里会觉得我遇到这样的领导很幸运吧：）。但大家有没有想过，正是因为领导对我这样的帮助和认可，才让我更加努力的投入到工作中，从而有了更多的产出。这种管理形成了正向激励，让我成长的同时也让我的领导拥有一个战力更强大、更加死心塌地的团队。
在现在的团队中，我也继承和延续了前领导的管理风格，一方面让我的团队有更快更好的成长空间，另一方面也让我的团队更加稳定，更加高效。
管理需要慢慢细化，不断淬炼，希望能帮助到你。
1、提升自己的专业能力
2、提高协调能力
3、倾听下属意见
4、公私分明，奖惩有理
5、提升自我约束力
6、以身作则
一个合格的管理者，不单管理能力要好，处事为人的方法也是尤其重要
谢谢悟空的提问[祈祷][祈祷][祈祷]，我就简单几句话。
放纵如山倒，自律如抽丝。
真正开挂人生的背后是超级的自律。
谁能美得过她，她为了自己心里的那段情，那份爱，苦了自己一生，一个女子最美的年华。她超越了容颜的美，美的那么干净 那么纯洁
