谢谢邀请
农村这种事太多啦，不必放在心上，好人来往，坏人一旁，你把自己的事情做好啦，叫哪些陕隘的，沒素质的，总是说别人不好的人，叫他们看你的脸色！！
喜欢打压孩子的父母，从来不相信新生事物，挑剔完美。小孩子的创造性思维，有时会超越习惯性思维的。不能去随便打压孩子。
如果你说的老板是私企老板，我觉得可能性不大。
老板不会傻到自毁长城，打压排挤能力强的员工，那还搞什么企业？我觉得只有一种可能，就是自认为能力强的员工其实是自恋型人格，自己夸大了自己的能力，而且很执拗，总认为自己是对的。这种自恋型人格的人，占比到底有多大，我没有考证。这种人格的人最大特点就是处处觉得自己比别人强，哪怕实事证明自己错了也会找出一大堆客观理由。这种人还有一个特点就是自私狭隘，容不得老板对别人好，大局意识淡薄，总觉得老板欠他的，不公平。如果是这种人，他会把老板的批评当成打压自己，把老板对别人好，当成排斥自己，所以很难在老板跟前吃得开。唯一的解决办法：提高素养，改变自己。
现在，不少职场人喜欢用“打压”来描述领导对自己的态度或者行为，是有一些不妥的。之所以这么说，是因为“打压”本身具有负面的倾向，且具有以下三个基本的特征：
1.一方采用相对暴力的，对另一方进行打击或压制
2.打压方有明确的敌对性目的性或利益主张
3.双方是矛盾而非合作的关系
就职场来说，不否认存在少数职业操守一般的领导出于个人目的，对自己的下属采用一些不正当的行为。但从普遍意义上来看，领导与下属不构成打压的关系，原因有二：
1.双方是合作关系。这是职场的本质决定的。
2.双方不存在不可调和的矛盾。
本质上来说，“打压”来自于旁观者的主观感觉，所谓的打压，整体上来说是片面的，将日常工作中的一部分员工与领导的矛盾“敌我”化，将职场上自己看不惯或者觉得不合理的领导行为视为对他人的打击或者压制。
日常管理中不可能不存在一些矛盾或者争议，甚至一些领导采用强制的管理手段，即便是所谓的有能力员工，也有其短板与劣势，面对其成长中的问题进行批评，在挫一下其锐气也是为了这些员工好。简单将领导的强势行为或者针对性行为视为打压是不合理的。
职场上，很多员工眼中的打压是一种很不舒服或者生气的感觉，比如很尴尬、有挫折感、观点明显等等。这些感觉有一个共同的特点，就是来自于特定员工以自我为中心的感受。
1.“打压”现象一：员工难以接受的工作场景
在实际的工作中，因为工作条件、团队合作或者员工个人行为习惯在某方面出现了问题，这个时候领导会对特定的员工进行行为、思维或者技能上的调整，这种调整一定程度上是强制性的。
一般的员工相对容易接受，但越是觉得自己有能力的员工，越不愿意接受。
A.一些“有能力”的员工，个人行为造成团队行为偏向，影响整体工作开展
一些自认为能力不错的员工，喜欢在团队工作中彰显自己的观点，并试图对他人或者整个团队造成影响。如果这种行为对团队是有利的，领导会宽容；但如果这种行为造成了团队工作的紊乱、甚至出现问题，领导一定会进行强力干预，甚至“枪打出头鸟”。
我举一个自己亲身的经历。
数年前，我在北京方庄附近组建公司，人员招募完毕后开始试运行。有一天，我到当地的工商部门进行工作对接，事前通知大家各自按照计划开展工作，并特别强调，有事要请假。
上午11点钟办完事以后，用了30分钟赶回公司。眼前的情况让我大吃一惊：整个办公区空无一人。打也都不接。等到中午饭以后，人员陆续回到办公位。我把HR经理叫到办公室了解情况，得知这是因为刚聘任的市场总监的不当作为造成的。因为上午10点钟突然停电，他跟大家说，停电没法工作，大家都出去散下心，下午再上班。即使HR经理劝也没用。
经过再次核实，一切都是真的。我当机立断，召开全体主管会议，并当中点名批评了市场总监。并给出两个选择，要么向大家做出检讨，保证以后不再出现类似问题，要么立即辞职走人。
我知道这个总监很尴尬，但是不处理不行。
B.还有一些“有能力”的员工过度坚持自我观点，造成工作受阻，领导不得不强力介入。
总有一部分员工，在相对明显的比较优势面前过于自信。不否认他们有能力、有优点，但是当这些东西成为一种引以为傲的包袱背在自己身上的时候，一些员工就容易出现观点偏执的问题。
比如，在探讨风电机舱偏航系统的时候，一位有多年经验的工程师就过度执着于自己的观点。对于其他技术人员的意见和建议始终听不进去，导致设计的进度一再被延误。这个时候，作为该工程师的领导，就必须出面解决。一开始晓之以情动之以理，但是三番五次没有用的时候，不得不换人。
在很多人眼里，这可能是在打压这位工程师，但是不换人能行吗？但即便如此，那位工程师也可能愤愤不平。
在职场上，很多员工眼里的“打压”现象之一，就是在涉及全局问题时候，领导果断出手对特定人员造成的“阻碍”或者“不利”情景。一些人觉得这是“打压”行为，其实是没有全局意识。
2.“打压”现象二：使员工有挫折感
何为挫折感？就是被打败的感觉，就是被否定的感觉，就是一种失败的感觉。一些有能力的员工本身有较好的职业素质，只要加以引导就会有很好的发展。为了让他们能够有真正的成长和进步，领导会对其思维、行为等“修枝剪叶”。
A.对自傲或者过于骄傲的员工进行敲打
有的时候，一些职场人在某一方面具有明显相对优势的时候，就容易有不切实际的优越感。这种心态对他们的成长或者发展不利。关键时候，需要敲打一下。
比如，某公司的规划部，绝大部分工作人员都是本科学历，少数是硕士学历，但仅有一个是博士学历。自从来到公司后，该员工表现中规中矩，没有出色的表现，但也没有不好的表现。
领导在对其进行认真分析后发现，其工作配合度还可以，但是在关键问题上并没有特别的主见。因为是博士学历，他对自己的同事有一种“鄙视”的心态，一方面，绝对不进行工作上的主动探讨，另一方面自己不明白的也不会说出来。
于是，在某个下午，把这位博士叫到办公室，问了一句话：你现在对工作开展有信心吗？博士轻轻笑了一下。于是，领导给他安排了一个任务：两天之内，将所有部门同事的工作行为特征与思维路径准确完整的整理出来。博士闷头走出办公室，因为他遇到了“最难”的挑战，这需要充分的沟通。
第三天下午，等看到博士提交的一份敷衍了事的“作业”时。领导并没有点评工作，而是说道：“人贵有自知之明，知耻而后勇”。然后，把文件塞回到博士手中。当红着脸走出办公室时，博士的挫败感可想而知。
敲打一个有能力有潜力的员工并不是瞧不起他，而是通过特定的来造成挫败感，使得对方消除故步自封的心理与行为。
B.对于自卑或者不自信的员工给予心理激励
日常的管理中，对于员工的心理激励非常重要。而激励并不只是表扬或者肯定，也包括反向心理刺激，也就是所谓的“激将法”。
一些员工，其自身条件不错，也有成长的动机，但是因为某些条件差一些或者自己的经验不足，就缺少信心，尤其是一些性格较为内向的员工，甚至 表现出木讷的状态。
这种情况下，领导也要有针对性的出手，利用一些能够引起其内心共鸣或者震动的，比如挖苦、训斥等，来刺激其奋发努力。这符合心理学的特征，也是职场上较为有效的一种管理手段。
一些员工简单地将领导的这种行为理解为“欺负人”，是非常浅薄的。
3.“打压”现象三：部分员工的应激表现
不管领导处于何种目的，即便是一片好心，当采用“打压”的来管理员工的时候，未必都是有效的。一些员工明白道理，知道领导的目的是什么，能够顺势而为。但还有相当数量的员工，过度强调自我，将领导的“打压”当成真正的威胁，从而表现出非常激烈的排斥甚至反抗行为。
A.面对领导“打压”的激烈反应，使得一些不知情者以为领导“欺负人”。
相信，不少职场人都见过一些员工和领导吵架的行为。且不说领导或者员工本人的修养如何。但从“打压”角度来看，一些激烈反应属于应激性的。
一些员工因为觉得领导不尊重自己大发雷霆，一些员工觉得损害自己的利益没完没了，还有一些员工觉得不公平连吵带闹。
这样的例子数不胜数。
B.因为员工的激烈反应导致部分领导采用强制手段
一些员工真的不好“惹”，好说歹说都不行，非要和领导分上下论高低。这个时候，一些领导为了维护自己的权威，也为了迅速摆平眼前的麻烦，直接祭出制度或者强制性执行命令。
这种情况下，对方可能会收手，但无论如何都会给大家造成“打压”的直观感觉。
“应激”现象是领导“打压”的一种表现，但同时反映了“打压”的一些弊端。
小结：
面对管理与工作中的特定问题，处于工作开展与工作秩序的需要，处于对部分员工培养的需要，一些领导会采用员工认为的“打压”。正确合理的打压有利于工作，不到位或者不恰当的“打压”会造成负面后果。
其实，这里有个误解。一方面，很多人，包括题主更多注意到领导的“打压”行为，而忽略了领导的爱他行为；另一方面，“打压”也有其合理的一面。
1.“打压”原因一：管理策略
不得不说，真正优秀的管理者一定是管理技能的高手，也一定是高情商的人。他们知道在何种情况下采用何种具体的管理措施，明白对待特定的员工应当保持怎样的情绪状态。
A.对待一部分员工需要用“打压”的手段
管理上有“性善论”与“性恶论”的说法。基于性善论，是相信大家都能够自觉、主动；基于性恶论，是觉得人都有惰性和自私的心理。
不得不说，因为不同的职业目标、职业目的与不同的个人价值观，不同员工的表现真的是多种多养。一些员工积极向上，自律性较强，不用操心；但是，还有一些员工“牵着不走，打折倒退”，甚至“死猪不怕开水烫”。
面对一些用正面手段无法管理的员工，领导采用的管理策略之一就是"打压“。通过强势、强制等多种手段，让对方望而生畏，不敢做错事，不敢违规。
合理的打压有利于团队的稳定，也是一种管理公平的体现。
B.对待部分工作，需要用”打压“的手段
俗话说，养兵千日用兵一时。不管平时有什么情绪，不管个人在工作上有什么不同的观点，大局面前必须有真正的服从意识，必须有高度的自律性，必须积极主动的执行。否则会耽误大事，影响大局。
在关键的问题与关系全局的关键工作上，领导绝不含糊，对于一些自律性差或者破坏工作的员工，坚决”打压“。
比如，我一个大学同学，毕业后到某集团公司做高级翻译。平时专门做一些与公司商务活动有关的文件资料翻译工作。某次，进行国际招标，作为工作人员，要将所有国内外商家的相关资料翻译成中文，以供相关机构参阅。为保密起见，集团公司采用绝对封闭的，将关键人员封闭在自己的一家五星级酒店内，期限一个月。
我这位大学同学在第一个周还努力工作，到了第二个周就开始想女朋友了。趁着晚上吃完饭的时间，拿着通行证偷偷留出了酒店，去看女朋友。结果，违反了公司的保密制度。副总裁大发雷霆，立即将其开除了。
2.“打压”原因二：培养人
一个人才要想真正的成长起来，依靠的不仅是顺风顺水的学习与工作，更多的则是逆境与挫折。面对不利与挫折增强心智、学习变通、优化技能，这样的人才会有更好地成长。
为此，一些领导会采用“打压”的手段进行人才塑造。
A.高能低职
一些大家公认为能力很强的人，按理应当担任较高的职务。但是领导偏偏安排做较低的职务。很多人不理解。其实这是一种常见的人才培养行为。
比如，某员工在正是担任副总之前，要首先在经理岗位上干三个月。一些总监在正式任职前，在各部门的经理职位都经历一次。为的是让其对基层工作有深入的了解，希望其在透彻熟悉、掌握基层工作的同时，通过自己的能力打拼出自己应有的岗位。
要知道，真正有能力的人，其岗位大多是自己奋斗出来的，而不是被“公正”地安排出来的。实践和锻炼，才是真正的老师，才是真正客观公正的。而那些动辄因为高能低职愤愤不平的人，不容易有什么真正的成就。
B.思维重塑
很多“有能力”的人，其实并不是真正的职场优秀人才，原因也很简单，因为其“固化思维”。一个人可能曾经有过不错的经历或者表现，但是这不应该成为其成长的包袱。如果执着于自己的“曾经”，很容易陷于固化思维，让自己裹足不前。正是因为这个原因，一些在职场上看似有能力的人，如果不采用“清空”的手段，让其重塑自己的思维，就一定会面临成长的瓶颈。
事实不就是这样吗？很多人在工作了一段时间后，就觉得无法突破。奇怪的是，已经无法突破的人，仍然拒绝别人的观点，固守自己的“成见”。
这种情况下，一个真正的好领导，会采用适当“打压”的手段，“摧毁”特定员工原来的思维与观点。让其对自己原来的观点与思考产生怀疑，甚至否定，从而能够敞开思想，接受新的东西，进行二次成长。
重塑的过程并不容易，极容易让一些人产生“打压”的感觉。
3.“打压”原因三：一些领导的粗鲁表现
尽管“打压”有其合理性，但是并不否认，职场上确实存在一些劣质领导。他们以自我为中心，或者没有什么真正的管理能力，对于自己看不惯、管不了的员工进行打击或者压制。
这种打击或者压制，一方面是为了自己工作的开展，另一方面，也可能是为了自己的一己之私。
小结：
管理之所以有其艺术性，就在于因地制宜、因人制宜，在特定的情况下，对特定的员工采用针对性的管理措施。这是职场上“打压”产生的主要来源。以挫败感制造和强势的规则执行来保证整体局面的可控性与团队工作的高效性，也帮助一部分员工真正成长。当然，一些低劣的“打压”现象还是存在的。
整体上来说，真正有能力的人是不羁的人，是有个性的人，甚至是“不合群”的人。
1.有能力员工的特征一：个性鲜明
相信很多职场人都有这样的认识。绝大多数有能力的人可能出手不凡，但与之匹配的则是鲜明的个性。鲜明的个人代表着自我主张明确，代表着一种自信。
但是，有能力的人并不是十全十美的，通常情况下，他们的出色表现与栽过的跟头一样多。尤其是职场经验尚不丰富或者个性还不成熟的有能力的人，棱角分明。
相当数量的有能力的人还是一块璞玉，如果不加以雕琢或者打磨，就很难发出真正的光彩；只有通过不同的手段进行培养，才可能真正成才。
“打磨璞玉”的过程，就是塑造有能力人的过程，包括“打压”的手段。
2.有能力员工的特征二：不拘一格
有能力的员工，其贡献度与破坏度都是明显的。如果按照规则进行有效工作，可能成为佼佼者；但是，如果任其自我放纵，可能形成较大的破坏。
有能力人的破坏作用有两个：
其一，在不成熟的条件下打破常规。
按理来说，能够打破常规是好事，有利于创新。但是不能无原则地进行，如果无视组织纪律或者无视团队利益而我行我素，带来的后果既有可能是破坏性的。
现实中，不少对自己能力信心满满的人，就曾经把事情搞砸过。因为他们不拘一格，总想尝试自己的一些新理念。
比如，某工厂新采购了一台德国设备，试运行一段时间后正式启用。某工程师觉得自己有两把刷子，趁着大家休息的时间，无视工作几率，一个人去操作这个设备。结果，因为操作不当出现故障。整个生产线因为设备停摆，造成很大损失。
其二，破坏性工作。
一个有能力的人，如果品行端正，工作负责，起到的作用自然是好的。但是现实中，还有一些有能力的人，他的能力没有用到“正道上”，而是勇于拉帮结派或者打击报复等方面，甚至为了一己之私胡作非为。
这种情况下，有能力的人能力越大，位置越重要，形成的破坏就越大。作为他的领导，能不“打压”他？
3.配合度不好
相当数量的在某一方面能力不错的人，其工作关系处理与工作配合并不到位。换句话说，这些人很多时候“不合群”。
一方面，与领导关系不好。
总觉得领导不如自己，总喜欢瞅别人毛病。对于安排的工作或者在工作方法上的指导，不管对不对，都不愿意接受。有工作不愿意汇报。整天不服不忿，和领导的工作配合较差。
另一方面，与同事的关系不好。
要么，瞧不上别人，觉得大家不如自己；要么，很容易在观点上起。在思维、习惯等方面，极容易出现差异。
职场不是哪一个人的舞台，而是团队的舞台。不管能力大家，保持良好的工作关系，形成良好的工作配合是很有必要的。一些有能力发的人，恰恰在这方面的表现差强人意。导致领导不得不经常敲打。
小结：
有能力不可怕，可怕的是没有展示自己的能力，而是拼命展示自己的短板。这个时候，能力没有得到别人的肯定，但短板暴漏无疑，不受到“打压”才是怪事。
总结：
职场是复杂的，职场管理也是多样的。一个人可能在某方面有能力，但在其他方面有欠缺。作为以合理管理、帮助成长为目的的强势行为是存在的，是一种普遍现象，也正是这种以管理、培养为目的的领导行为导致一些人将其视为打压。
我们不否认一些不合理的粗暴管理行为，但是看事要看全面，看人也要综合评价。这是一个职场人成熟的表现，在这方面的欠缺才是导致一些人认为“领导打压员工”背后的根本原因。
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